11 ხერხი, რომელსაც სტივ ჯობსი, ჯეფ ბეზოსი და სხვა წარმატებული ლიდერები იყენებდნენ ეფექტური შეხვედრების ჩასატარებლად

10714189_10152513549543994_6050528697898000291_o

11 მილიონამდე სამუშაო შეხვედრა ტარდება ამერიკაში ყოველ დღე, მათი წარუმატებელი ნაწილის ზარალი კი — 37 მილიარდ დოლარს აღწევს წლიურად კომპანიებისთვის. წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზები დაუდევრად შედგენილი განრიგი, გაურკვეველი შიდა განაწესი და სხვა სტრუქტურული შეცდომებია.

Business Insider-მა შეისწავლა მსოფლიოს ყველაზე გავლენიანი გენერალური მენეჯერები, დაწყებული ალფრედ სლოუნიდან, Apple-ის პრინც სტივ ჯობსით და Facebook-ის დედოფალ შერილ სანდბერგით დამთავრებული, როგორ ატარებდნენ შეხვედრებს ისე, რომ მათი კალენდარში ცვლილება არ ფიქსირდებოდა.

და აი რა აღმოაჩინეს:

1. ლეგენდარული  General Motors-ის აღმასრულებელი მენეჯერი ასფრედ სლოუნი საუბრობდა ცოტას და აკეთებდა დასკვნას.

ალფრედ სლოუნი 1920-50 წლებში მართავდა კომპანიას. სწორედ ამ პერიოდში გახდა GM მსოფლიოს უდიდესი კორპორაცია, ამერიკის საავტომობილო ბაზრის 46% ფლობდა და 600 000-ზე მეტი ამერიკელი ჰყავდა დასაქმებული. ის ასევე აფინანსებდა თანამედროვე კორპორატიული სტრუქტურის შექმნას.

სლოუნის მართვის ერთ-ერთი იარაღი იყო ლიდერობის ცნობილი ექსპერტის პიტერ დაკის საბოლოო შენიშვნების სტრატეგია. ნებისმიერი ფორმალური შეხვედრის შემდეგ – სადაც ის მარტივად აცხადებდა მიზანს, უსმენდა ხალხს, ვის რა ჰქონდა სათქმელი და და ტოვებდა შეხვედრას – სლოუნი აგზავნიდა საბოლოო შენიშვნებს სამოქმედო გეგმასთან ერთად.

ამ შენიშვნებმა აქცია სლოუნი „წარმოუდგენლად ეფექტურ მმართველად“ და კომპანია მე-20 საუკუნის დომინანტად.

2. Opsware-ის აღმასრულებელი მენეჯერი და Andreessen Horowitz-ის თანადამფუძნებელი ბენ ჰოროვიცი უპირატესობას პირისპირ შეხვედრებს ანიჭებს. 

ბენ ჰოროვიცმა Opsware-ის გაყიდვები 1.6 მილიარდ დოლარამდე აიყვანა 2007 წელს. 2 წლის შემდეგ ის გახდა ყველაზე მოთხოვნადი კომპანიის Andreessen Horowitz-ის თანადამფუძნებელი .

ჰოროვიცი დროის ძირითად ნაწილს ახალგაზრდა ლიდერების მენტორობაზე ხარჯავდა, რადგან ის თვლიდა რომ აღმასრულებელი მენეჯერის ყველაზე მნიშვნელოვანი საქმე ადამიანებისთვის კარგი საკომუნიკაციო გზის შექმნაა. ის ამბობდა რომ პირისპირ შეხვედრები ამ პროცესის აუცილებელი ნაწილია — როდესაც თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის იდეების და კრიტიკის გაცვლა ხდება. შეხვედრის დროს, მენეჯერმა მხოლოდ საუბრის 10% უნდა დაფაროს და თანამშრომელმა 90%, ანუ ეს დაქირავებულის შეხვედრა უნდა იყოს მენეჯერთან და არა პირიქით – გვირჩევს ჰოროვიცი.

3. Tesla-ს აღმასრულებელი მენეჯერი ელონ მასკი მოითხოვს, რომ ხალხი იყოს კარგად მომზადებული.

მასკს დაუჯერებლად მაღალი სტანდარტები ჰქონდა. დედლაინის გადაცილების გამო, მას შეეძლო სამსახურიდან გაეთავისუფლებინა ადამიანი, ამიტომ მისი ნებისმიერი თანამშრომელი იდეალურად მომზადებული იყო ყოველთვის.

როგორც ერთმა მისმა თანამშრომელმა ანონიმურად დაწერა, შეხვედრაზე ელონთან ყველანი მომზადებულები მიდიოდნენ, რადგან თუ რომელიმე კითხვაზე პასუხი არ ექნებოდათ, მაშინ მათი კარიერა Tesla-ში იქ მთავრდებოდა.

4. Facebook-ის COO შერილ სანდბერგი მკაცრად იცავდა განრიგს.

სანდბერგს მუდამ თან გქონდა ნოუთბუქი შეხვედრებზე, სადაც ინახავდა ყველა განსახილველ და სამოქმედო გეგმას.

შერილი განიხილავდა ყველა საკითხს სათითაოდ, თითეულ გვერდს ამოწმებდა დასაწყისიდან ბოლომდე სანამ შემდეგ გვერდზე გადავიდოდა და თუ ყველაფერი წესრიგში იყო, 10 წუთიანი იქნებოდა შეხვედრა თუ 1 საათიანი, ის მთავრდებოდა.

5. Apple-ის აღმასრულებელი მენეჯერი სტივ ჯობსი ხანმოკლე შეხვედრებს ატარებდა. 

ჯობსმა Apple მსოფლიოს ყველაზე ძვირადღირებულ კომპანიად აქცია, რომელიც კლიენტებზე ორიენტირებულ პროდუქციას ქმნიდა, მიმზიდველი დიზაინით.

ის, რაც შეიძლება ხანმოკლე შეხვედრებს მართავდა, სძულდა ხანგრძლივი საუბრები რადგან ბევრი ტვინი ერთ ოთახში უუნარო ხდებოდა. ამბობენ, რომ ერთხელ ჯობს ყოველკვირეული შეხვედრა ჰქონდა სარეკლამო სააგენტოსთან და მან შეამჩნია ადამიანი რომელიც რეგულარულად არ ესწრებოდა შეხვედრებს და ჰკითხა ვინაობა, როცა პასუხი მოისმინა სტივმა ის ზრდილობიანად გააგდო შეხვედრიდან: „ვფიქრობ, თქვენი ამ შეხვედრაზე დასწრების აუცილებლობა არ არის, მადლობთ“ ჯობს იგივე სტანდარტები ჰქონდა საკუთარი თავის მიმართაც, როდესაც ამერიკის პრეზიდენტმა ის მიიწვია ცნობილ ტექნიკოსებთან შეხვედრაზე, სტივმა უარი თქვა რადგან სტუმართა სია ძალიან გრძელი იყო.

6. Yahoo-ს აღმასრულებელი მენეჯერი მარისა მეიერი აგრესიულად იკვლევს ყველა იდეას. 

პროდუქციის მენეჯერები და დიზაინერები მარისასთან ერთად განიხილავენ თითეულ დეტალს და პასუხობენ ისეთ შეკითხვებს როგორიცაა:

  • როგორ იყო გამოკვლეული?
  • რა იყო კვლევის მეთოდოლოგია?
  • როგორ აღმოაჩინეთ?

ეს მხოლოდ ერთი მხარეა, მრავალ სტრატეგიათა შორის, რომელსაც მაიერი იყენებს Yahoo-ს განვითარებისათვის.

7. Google-ის აღმასრულებელი მენეჯერი ლარი ფეიჯი ამბობს, რომ არავინ უნდა დაელოდოს შეხვედრას გადაწყვეტილების მისაღებად.

ფეიჯი 2011 წელს გახდა Google-ის აღმასრულებელი მენეჯერი.

პირველი რაც მან გააკეთა იყო წერილი გაგზავნა კომპანიის ყველა თანამშრომელთან. თემა იყო: როგორ ჩავატაროთ შეხვედრები ეფექტურად. ის მიმართავდა გადაწყვეტილების მიმღებ პიროვნებებს მუდმივად დასწრებოდნენ შეხვედრებს. უფრო მეტიც —  მათ შესაძლოა საერთოდ არ დასჭირვებოდათ შეხვედრებზე დასწრება. „არცერთი გადაწყვეტილება არ უნდა დაელოდოს შეხვედრას“ ვკითხულობთ მის იმეილში. „თუ შეხვედრა მანამდე უნდა მოხდეს, ვიდრე გადაწყვეტილებას მიიღებთ, მაშინ შეხვედრა უნდა დაინიშნოს დაუყონებლივ.“

8. Nike-ს აღმასრულებელი მენეჯერი მარკ პარკერი ყოველთვის ხატავდა შეხვედრების დროს.

პარკერი არა მხოლოდ მართავდა 24 მილიარდიან იმპერიას, არამედ ის თავად ქმნიდა დიზაინს. ის შეხვედრებზე ყოველთვის დადიოდა მოლესკინის რვეულით, რომელიც სავსე იყო ახალი პროდუქციის სკეტჩებით და ჩანახატებით.

2009 წელს ველოსიპედისტი ლანსე არმსტრონგი მარკთან იყო ბიზნეს შეხვედრაზე, რომელმაც მთელი დრო ხატვაში გაატარა. შეხვედრის ბოლოს არმსტრონგმა სთხოვა ეჩვენებინა რა დახატა. „მან შემოატრიალა ნახატი და მაჩვენა არაჩვეულებრივი ფეხსაცმელი“ – იხსენებს არმსტრონგი. ჩანახატები ეხმარებოდა ბრეინსტორმინგის პროცესში დაეცვა ბალანსი თუ რა სჭირდებოდა დიზაინს და სჭირდებოდა ბიზნესს.

9. Yelp-ის აღმასრულებელი მენეჯერი ჯერემი სტოპელმანი ინდივიდუალურად ხვდებოდა ყველას. 

ჯერემი ინდივიდუალურად ხვდებოდა ყველა მასზე დაქვემდებარებულ პირს ყოველკვირეულად.

“ზოგჯერ თავი კომპანიის ფსიქიატრი მგონია” ამბობს ჯერემი “მაგრამ როდესაც მე ვუსმენ მათ და ვიაზრებ მათ პრობლემებს (პიროვნულს და პროფესიულს) მგონია რომ მათ ობობას ქსელიდან ვათავისუფლებ და კომპანია წინსვლას აგრძელებს

10. Evernote-ს აღმასრულებელი მენეჯერს ფილ ლიბინს  მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლები დაყავდა შეხვედრებზე მონაწილეობისთვის. 

Evernote-ში ნებისმიერ შეხვედრაზე ნახავდით ადამიანს რომელიც იქ არ უნდა ყოფილიყო. ასეთი იყო შიდა პროგრამის დიზაინი, რომელსაც ქვია “ოფიცერთა მომხადება”, რომლის ფარლებშიც თანამშრომლები ესწრებოდნენ შეხვედრებს, რომელიც არ იყო მათი სპეციალობის სფერო, რათა აღმოეჩინათ კომპანიის სხვა მხარეები. “ისინი აქ იმიტომ არიან რომ გაიგონ რაზე ვსაუბრობთ ჩვენ, ისინი არ არიან მხოლოდ მაყურებლები, ისინი საუბრობენ, კითხვებს სვავენ” – ამბობს ფილი.

ლიბინმა ეს იდეა მიიღო მისი მეგობრისგან რომელიც წყალქვეშა ბირთვულ პროგრამაში მსახურობდა, იქ თითეულ ოფიცერს უნდა სცოდნოდა ყველას საქმე.

11. Amazon-ის აღმასრულებელ მენეჯერ ჯეფ ბეზოსს მოსწონდა ხალხის ჩართვა კამათში.  

თუ ამაზონში მუშაობ, მაშინ უმჯობესია კონფლიქტისას თავს კომფორტულად გრძნობდე. ბეზოსი ცნობილი იყო თავისი სიძულვილით “სოციალური ერთობის” მიმართ. შეთანხმების მიმართ ამ სიძულვილს ამყარებდა ამაზონის ხელმძღვანელობის ერთ-ერთი პრინციპი რომელშიც ნათქვამია რომ:  ლიდერები ვალდებულები არიან პატივისცმით შეცვალონ გადაწყვეტილება, მაშინაც კი როცა ამის გაკეთება არასასიამოვნო და დამღლელია. ლიდერებს უნდა ქონდეთ რწმენა და იყვნენ შეუპოვრები. ისინი არ უნდა წავიდნენ კომპრომისზე, სოციალური ინტეგრაციის გამო.

წყარო:  Business Insider

Comments

comments

Tags: , , , , , , , , , , , , , ,

Category: ადამიანური რესურსების მართვა, ბიზნესი, ბიოგრაფიები, ლიდერები, მენეჯმენტი, პროდუქტიულობა, სტრატეგია

Comments are closed.